In eerdere blogs hebben we al eens uiteengezet dat we geen grote fan zijn van starten met Six Sigma bij de opstart van een verbeterprogramma. We krijgen hier veel vragen over, want iedereen doet het toch? Ja, en dat is nu precies het probleem, want wie zegt dat dit het juiste medicijn is? Juist, wc-eend!
Onlangs hebben we weer een groep getraind in Lean Six Sigma. Het bedrijf waarvoor de deelnemers werken, snapt de filosofie van Lean en Six Sigma goed. Ze geloven dat je heel ver kan komen met een Lean cultuur en organisatie. Net als Toyota! In mijn studietijd toen ik stage liep bij Nedcar (2004) kreeg ik het boek “The New Lean Toolbox”, en daarin vond ik de volgende tekst:
Toyota and Six Sigma*
The classic Lean company is Toyota. But, thus far, Toyota appears not to have employed Six Sigma in any way. Why? Frankly, the author does not know but has held informal discussions with a number of Toyota staff. There appear to be at least six reasons, possibly more. These are:
1. The preference for Pokayoke. See the earlier Shingo quote. That spirit seems to persist at Toyota where there are reported to be between 5 and 10 pokayoke devices for each process step.
2. The Idea that problems and defects need to ‘surfaced’ immediately, not studied at length. TPS is packed with concepts that are designed to highlight problems as soon as possible. The Systems include line stop, andon board, music when a machine stops, Heijunka (which can highlight non-attainment of schedule within minutes), and of course a wide awareness of ‘muda’. The thought seems to be to ‘enforce’ short term and continuous problem solving. Moreover, when problems are identified, the ‘5 why’s’ are employed to try to get to the root cause.
3. A worry about the elitism of Six Sigma especially the ‘black belt’image. The TPS way is for everyone to be involved in improvement, and hence a great reluctance to identify specialist problem solvers – however good. This is also reflected in policy deployment.
4. A ‘System Approach’. Although Six Sigma would claim to use a system approach, Toyota certainly uses it through Value Stream Mapping an Policy Deployment. Hence, it avoids the sub-optimalization that is a risk in Six Sigma projects
5. A belief that many quality problems lie in design.
6. Toyota has a significant improvement organization in place, that undoubtedly extends the Six Sigma master black belt / black belt / green belt organization.

En nogmaals we hebben niets tegen Six Sigma. En ja wij zijn ook van WC-eend! Maar veel bedrijven hebben de basis niet op orde en dan is Six Sigma 6 stappen te ver. Kaizen(-teams) lopen niet goed, whiteboard meetings komen onvoldoende uit de verf, 5S zien ze als een schoonmaakprogramma etc. Als de organisatiestructuur en -rollen rondom verbeteren niet duidelijk zijn, heeft Six Sigma niet veel zin. Het is als medicijnen geven terwijl het water vervuild is. Maar welke eend gaat nu vertellen dat je zijn medicijnen maar beter niet meer kan kopen?

*Zie pagina 136 en 137. ISBN 0954124413

Deel dit bericht op: